Nehmen Sie »Optimierung« nie mit nach Hause – Interview

Alexander Ghezzo: Ihre Keynote beim 5. Industriekongress steht unter dem Titel: »Wissen ist gut, aber erst Machen macht besser«. Dabei gilt doch Wissen als der zentrale Wettbewerbsvorteil der europäischen Industrie. Was meinen Sie damit genau?

Lars Vollmer: Hier wird häufig zu kurz gedacht. Nicht Wissen führt zu Erfolg, sondern nur die Kombination aus Wissen und Handeln. Die deutsche Sprache kennt sogar ein Wort dafür: Können. Mit Ausnahme von Spezialwissen in Hochtechnologiebranchen ist das Wissen, das für Erfolg maßgeblich ist, in allen Unternehmen vorhanden, zu mindestens aber verfügbar. Was fehlt, ist die Überführung des Wissens in die Praxis. Kurz gesagt: Wir haben in unseren Unternehmen kein Wissensproblem, sondern ein Handlungsproblem.
Das Unvermögen, angehäuftes Wissen nicht in Innovationen oder Veränderungen überführen zu können, war früher vielleicht nur erfolgshemmend, heute erfolgszerstörend. Unsere Unternehmen brauchen ganz konkretes Realisierungs-Können. Unbedingt. Und zwar schnell. Das ist mit 'Tschakka-Tschakka'-Motivationsvorträgen nicht zu erreichen, sondern nur mit einem erweiterten Führungsmodell.

Wie wichtig ist Wissen und Wissensmanagement bei international agierenden Unternehmen?

Mein Doktorvater und Institutsleiter hatte dazu immer einen Spruch: »Wenn das Institut wüsste, was das Institut alles weiß«. Natürlich ist Wissensaufbereitung und -verbreitung eine Disziplin, die so manche Unternehmen virtuos beherrschen. Aber den erfolgreichen Unternehmen ist eben auch gemein, dass sie deutlich umsetzungsstärker sind als ihre Wettbewerber. Das spiegelt sich in der Innovationskraft, sichtbar bei Produkten, Prozessen, Ausbildung und Technikeinsatz wider. Ich mache hier übrigens keinen Unterschied zwischen international und regional agierenden Unternehmen aus.

Worin sehen Sie die Erfolgsfaktoren der europäischen Industrie im globalen Wettbewerb?

Eindeutig in der Geschwindigkeit der Leistungserstellung und in der Innovationskraft. Einfach billiger als die anderen können wir in Mitteleuropa kaum noch werden – das ist klar. Und auch die Differenzierungsmöglichkeit über höhere Qualität nimmt im globalen Vergleich dramatisch ab, hier machen sich viele Unternehmen noch etwas vor und unterschätzen die Lernfähigkeit der globalen Wettbewerber fahrlässig. Aber wir können schneller! Und innovativer. Nur sind unsere tradierten Managementsysteme darauf nicht ausgerichtet. Die streben immer noch nach Effizienz. Und basieren dabei auf der Annahme langer Lebenszyklen, stabiler Preise und loyaler Kunden. Das ist aber nicht mehr der Charakter der heutigen Wirtschaft. Wir benötigen ein Führungsmodell, das statt auf bloße Effizienz auf Wirksamkeit im Umgang mit Komplexität abzielt. Der Lean-Ansatz führt uns da schon in eine richtige Richtung.

Sie gelten in der Industrie als der Lean-Papst. Wie sehen Sie das Thema Lean im Zusammenhang mit dauerhaft unsicherer Wirtschaftssituation?

Der Begriff »unsichere Wirtschaft« ist heutzutage eine Tautologie. Wirtschaft ist nicht sicher und nicht stabil. Aber aus der Vorstellung heraus, sie sei stabil, hat sich über Jahrzehnte hinweg ein Denkfehler entwickelt, den wir schnellst möglich abschütteln müssen. Denn jedes Unternehmens- und Führungsmodell, das auf geringen Schwankungen von z.B. Absatzmengen, Entwicklungszeiten, verfügbaren Arbeitskräften, Anzahl Wettbewerbern basiert, ist zwangsläufig unterlegen. Und zwar denjenigen Modellen, die den Umgang mit Komplexität ins Zentrum des Handelns stellen. Lean ist vom Ursprung her ein solches Modell. Zudem sehr pragmatisch sowie evolutionär in der Praxis und nicht am Professoren-Reißbrett entstanden. Wenn wir Lean und das dahinter liegende Denkmodell richtig nutzen, dann können wir insbesondere in Europa damit eine enorme Wirkung erzielen.

Welche Fallen stecken bei der Umsetzung von Lean Management?

Wenn Sie heute eine Fußballmannschaft von der nationalen Drittklassigkeit in die Champions-League führen wollen, brauchen Sie so manchen neuen Spieler und ein völlig neues Spielsystem. Nur in der Kombination wird es Ihnen gelingen, den FC Barcelona zu schlagen.
Übertragen Sie das auf Lean Management, so stehen die Spieler für Methoden, Werkzeuge, Vorgehensweisen, Techniken – sagen wir »Toolset« dazu. Das Spielsystem ist das »Mindset« beziehungsweise Führungsmodell – ich spreche auch häufig von Glaubenssätzen. Für die Transformation zu einer echten Lean Company brauche ich das richtige Toolset und das richtige Mindset. Ich beobachte in vielen europäischen Unternehmen eine Zentrierung der Lean-Aktivitäten auf das Toolset. Die Erfolge, die damit erzielt werden, sind aber leider sehr überschaubar.

Lean Transformationen scheitern in der Regel an den Glaubenssätzen, die im Unternehmen vorherrschen. Fast jedes Unternehmen hat sich über die Dauer seiner Existenz tiefverwurzelte Glaubenssätze entwickelt. Von denen spricht man nicht gerne, und die schreibt man auch nicht in die Leitbilder des Unternehmens. Dort stehen dann eher Sätze, wie: »Vertrauen führt.« oder »Wir haben Achtung vor allen Mitarbeitern.« In Wirklichkeit basiert das Handeln in der Organisation auf Glaubenssätzen, wie etwa: »Wer einen leeren Schreibtisch hat, ist verdächtig.« oder »Wir brauchen immer volle Auslastung. Die Späne müssen fallen. Nur dann verdienen wir Geld«. Und wenn nun diese alten Glaubenssätze auf ein neues Toolset prallen, dann setzen sich die verfestigten Glaubenssätze fast immer durch und Lean wird nahezu wirkungslos.

Ist Lean eine passende Krisen-Profilaxe?

Eindeutig ja, denn Lean basiert nicht auf dem Primat der Effizienz wie vielfach kolportiert wird, sondern auf dem Grundsatz der Wandlungsfähigkeit. Krisen entstehen ja nicht im Unternehmen alleine, sondern immer dann, wenn das Unternehmen in einem oder gleich mehreren Aspekten nicht mehr der Umwelt angepasst ist: • Die Preise sind höher als die der Wettbewerber • Die Kunden akzeptieren die langen Lieferzeiten nicht mehr • Die neue Generation von Mitarbeitern macht aufgrund miserabler Arbeitsbedingungen einen Bogen um das Unternehmen.
Der Erfolgsfaktor liegt also in der Veränderungsfähigkeit von Prozessen, Technologien, Gebäuden, Expertisen usw. Und das alles muss rasend schnell gehen.

Wie kann man seine MitarbeiterInnen für Lean begeistern?

Indem man seine Führungskräfte für Lean begeistert! Jedes Veränderungsvorhaben wird im Sande verlaufen, wenn sich nicht die Führungskraft verändert. Wie ich bereits sagte, spielen gelebte Glaubenssätze die entscheidende Rolle für das Wohl und Wehe einer Lean Transformation. Wenn Führungskräfte das für die Lean Tools adäquate Mindset — also Werte, Rituale und Regeln — annehmen, werden sie auch ihre Mitarbeiter mit dem Lean-Virus infizieren können. Das ist harte Arbeit, aber es wird sich lohnen.

Wie schafft man echte und nachhaltige Optimierungen, die zu Ende gedacht sind?

Die Vokabel »Optimierung« gehört in die Mathematik, nicht in die Unternehmensführung. Wir können alles verbessern, aber nie etwas zu einem endgültigen Optimum bringen. Die Lean-Philosophie kennt den Grundsatz: Der derzeitige Zustand ist immer der denkbar schlechteste. Das klingt fast schon ein wenig paranoid und ist es auch. Daher sollten Sie den Grundsatz nur im Unternehmen anwenden und nie mit nach Hause nehmen.