30 Wege, um Lean Management in ein Desaster zu führen (Folge 11)

Jede vernünftige Lean Transformation braucht ihn – den Lenkungs- oder Steuerkreis. Schließlich muss es ein Gremium geben, das die Situation bzw. den Fortschritt, regelmäßig bewertet – und die nächsten Schritte entscheidet. Das ist ganz wesentlich für ein Projekt: straffe Meilensteine setzen. Dabei ist es wichtig, dass besonders in diesen Gremien eine hohe Dynamik entwickelt wird. Denn wenn man hier schon vom Gas geht, tut sich im Rest der Organisation mit Sicherheit wenig bis gar nichts mehr. Also sehen Sie zu, dass Sie hier besonders viele Entscheidungen auf den Weg bringen. Machen Sie Haken. Dafür braucht es vor allem eins: Konsens in der Truppe.

Sorgen Sie also dafür, dass anstehende Beschlüsse schnell konsensfähig werden, damit Sie sie im Lenkungskreis auch schnell durchwinken können. Dafür empfiehlt es sich, mögliche Barrieren bereits im Vorfeld – in der Beschlussvorlage also – oder aber spätestens direkt vor Ort in der Diskussion zu vermeiden. Da ist etwas politisches Geschick gefragt. Werden Sie hier und da lieber etwas unkonkret. So wird die Sache weniger angreifbar. Praktisch ist auch, wenn Sie im Gespräch ggf. einlenken und die Stelle zum Nachbessern markieren. Das beruhigt die Gemüter – und letztlich interessiert das im Nachhinein eigentlich keinen mehr. Denn oft werden ja Widersprüche zum Selbstzweck eingelegt. Man will sich profilieren oder das Gegenüber etwas ausbremsen. Das kennen wir doch alle aus dem Unternehmensalltag. Also, nehmen Sie das alles nicht zu ernst. Ein großes Ziel einigt Sie alle ja schließlich: Sie wollen am Ende was vorweisen können: Beschlüsse nämlich.
Ist das Meeting zu Ende, gehen Sie alle gemeinsam zufrieden raus. Man klopft sich auf die Schulter. »Mal wieder richtig was geschafft.« Glückwunsch!

Jetzt kommt es darauf an, die gerade getroffenen Beschlüsse aus dem Halbschlaf zu erwecken. Jetzt muss Bewegung in die Sache. »Hm, ich weiß ja nicht, ob das wirklich so hinhaut«, bringt den Dialog in Gang. Und die getroffenen Beschlüsse werden relativiert. Das ist wichtig, damit das Maß wieder beherrschbar wird. Sie können ja unmöglich den ganzen Berg auf einmal versetzen.

Größere Unternehmen tun sich damit deutlich leichter. Ich habe das letztens in Perfektion erlebt. Große Debatte im Lenkungskreis. Und trotz der recht ordentlichen Gruppengröße hat man Einiges beschlossen. Und dann trennt man sich zufrieden mit einem »Ich muss jetzt mal mit meinen Leuten drüber reden, ob das wirklich so machbar ist. Ich hab‘ da so meine Zweifel…« Und jetzt gehen die Debatten woanders weiter – an Ort und Stelle nämlich. Und da werden sie ordentlich relativiert, die Beschlüsse. Und siehe da, was dann letztlich wirklich auf die Straße muss, ist recht überschaubar geworden. Und so ist jedem geholfen. Sicher, in Großunternehmen ist das etwas einfacher, weil sich durch die vielen Abteilungen und Hierarchien zwangsläufig die Umsetzungsgeschwindigkeit runter schraubt. Aber sicher kann sich jeder von diesem Muster etwas abschauen.

30 Wege, um Lean Management in ein Desaster zu führen.

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Welche Wege fallen Ihnen noch ein, Lean Management in ein Desaster zu führen? Ich freu mich auf Ihre Vorschläge.